我的塑料網李鐵道:塑化大宗商品交易中的資金配置與管理

李鐵道 托比網 2019-01-07 09:31:18

2018年12月21-22日,由托比網承辦的第五屆中國產業互聯網大會在寧波成功舉行。來自寧波市各級政府領導,以及全國各地近1500名企業家、投資人參與了本次會議。

以下為我的塑料網CEO李鐵道的演講實錄,托比網整理,以饗讀者!

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溫馨提示:本文為速記初審稿,保證現場嘉賓原意,未經大刪節,或存紕漏,敬請諒解。

我是我的塑料網的CEO李鐵道,我們產業互聯網大會已經開了好幾年,特別感謝二哥組織我們大伙兒在一起聚一聚、聊一聊。聊這幾年自己走過的路,同時聊一聊自己和別人踩過的坑,讓我們繞過去。今天是冬至,日子很特別,你看我們這幫人還在這里聚在一起,為了什么?就是為了我們的事業蒸蒸日上。我今天講的主題是資金配置與管理。這個會議開的時間非常巧妙,也有可能是某些寓意,很多人說春天是機會,但是我作為一個企業經營者,非常清楚地知道寒冬已經來了。來了之后我們作為企業經營者該怎么辦?如何做企業的二次曲線,讓他再次騰飛?這是很沉重的話題。其實說得直白一點,就是你手里還有多少彈藥,怎么樣打得更加精準?以前是盲掃,剛拿完融資之后處于膨脹階段的時候,PR的錢隨便簽、工資隨便開,各種開銷從來不考慮,大筆一揮,低于一萬的不用找我簽字。

但是今天不一樣了,你仔細留意一下,行業巨頭逐步進來,還有很多后來者拿到一部分錢,前面構筑那些壁壘是真的壁壘嗎?你手里的彈藥還能打幾年?你的增長率,你可以把和你投資方講的收入一直往上增,沒有問題,但是不能沒有凈利潤的轉化,你不能一直是收入提高、凈利潤為零。那該怎么辦?那就要靜下心來修煉內功,你只有內功修煉扎實了,你才能抵御寒冬,才能讓你的企業一步一步走向比較光明的未來、走向資本市場,要么并購、要么獨立IPO。

說到這個話題,很多人覺得心情比較沉重,但是這一天早晚會到來。被并購和IPO還是非常好的,還有很多解散團隊的,CEO失蹤失聯的也有。我沒有在危言聳聽,這一天在明年后年就會到來,因為你的彈藥可能不知道打到什么時候,所以說做好資金配置與管理,讓你的企業多活幾年,熬過這個寒冬之后,你再去再次獲得新鮮血液,做企業的二次曲線。

我這次演講分幾塊,第一個講大宗商品發展、交易現狀,接下來講影響資本效率的因素、企業的資金配置與管理,最后講一下我們取得的成就。

講一下現有的成就,在2016年的時候經審計,我們具有IPO資質,快速審計過后是一千多萬凈利潤,2017年兩千多萬凈利潤。今年資本市場運作,我們融資拿了三輪,第一輪是兩千多萬;第二輪七千萬,是萬達和華夏幸福投的;第三輪拿了聯想一輪。我們都是做大宗的,在這塊不過多介紹。因為這個是基礎面,主要講的是怎么樣把你手中的彈藥打的更加精準,同時殺死更多敵人,讓自己活下來。

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我們塑化大宗交易的現狀,在最初的時候是集中式交易市場,浙江有個余姚塑料城,像廣東廣州有一些塑料交易市場,還有山東臨沂也有一個塑料交易市場,基本上集中在長三角、珠三角和環渤海。當有交易市場之后,他是分散中間貿易商,我們產業互聯網號稱把他們殺死的一幫人。還有就是商務平臺的發展,我們塑化產業里面的平臺很多家做的非常好,很多凈利潤過億的,還有并購的,這也是我們值得學習的對象。

我們的交易特點重資金,如果你沒有足夠的上游資金通入你沒得玩,因為你再好的盈利模式,沒有彈藥支撐,是支撐不了多遠的。當你有一定資金的通入之后,你才會考慮怎么樣把資金價值最大化。我們通常叫數據驅動平臺,同時數據驅動你的盈利,因為你三年不盈利,五年不盈利可能嗎?不太可能。

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還是資金問題,如果說是做任何商業模式都離不開錢,為什么很多人公司的規模越做越大、融資越來越多、賬戶現金流越來越少、利潤不見增長。如果很多企業做財務審計的話,有個詞叫現金流負數。這是一個很耐人尋味的數據,為什么會負數?很多的先收錢再付給下游,還有集中下游定單做上游集產的等等,你的錢去哪里了?在路上,可以一天在路上、三天在路上,十天半月都在路上?不可能。這就是很多公司怎么美化報表的問題。

影響我們資金的是賬面上資金短缺問題,主要是以我們自己為例,很多企業做的比我們更好,我只是說一些看法。一個是資金使用沒有規劃,ABCDE部門所有都可以隨便用。因為來錢了,有一段是膨脹期,這個是任何企業經營者和高管必須面臨的問題。拿到五千萬一個億融資之后,第一件事漲工資、第二件事改辦公室、第三招人等等。你會發現以前預計這些錢能花兩年、三年的,可能一年的時候就會突然之間去了一大半。

第二我們的行業進項發票這一塊,再一個是業務審計流程特別多,為了所謂的線上化,本身三五個流程搞定的事情,可能拖到三十個五十個。我不知道有些企業有沒有面臨這個問題,因為讓投資人看到啊,我確實是互聯網公司,我可以把風控體系做的非常完善和完美,沒有問題。但是在內部效率角度怎么做的?傳統貿易商老板一看干了,他雖然沒有非常完善的風控體系,但他們還在活著。而我們所說的互聯網公司,把這條鏈條無限拉長之后,效率提升了幾倍,人效比到底提供一和二還是三,還是負一?這就是咱們企業必須要面對的問題。你真的提高效能嗎?

影響資金效率的幾大因素,咱們在設計盈利模式的時候,都會把怎么花錢做的特別完美,也有很多企業把盈利這塊不怎么看重,為什么?我們還遺留了To C的思路,快速搶占市場、快速獲客,多轉化、多風控,這是沒有錯的。因為我們滿足用戶需求,但是其中有個前提,人的需求是無底線的。我們又給便宜,物流時效又快、服務又好,你最好不花錢給我東西。同時希望錢先不要給,拖個三年五年更好。因為我們是為了不影響我們的口碑,做了一些忍氣吞聲的事情。但是不以盈利為目的的企業都在耍流氓,可以耍三年,可以耍十年嗎?不可能,你的投資方不允許這樣。

還有很多今年沒有拿到融資的,再談情懷已經不可能了,談盈利、談精細化運作,談未來三到五年的資本運作。你的財務總監是會計師嗎?他可以把你所有的留存整成可以被并購和可以IPO的程度。如果你規劃完了還盈利,那是你真的盈利。如果你規劃完之后虧了,因為前期你靠偷稅漏稅,靠一些小手段造成一些盈利,沒用的。因為資本的錢拿完要還的。同時你做好內容之后,還可以實現有些制造類企業可能是十倍PE,還有一些企業可能十五倍PE,這是在國內。你可以未來三年的十五倍PE加權平均的,但是你做不到二十個PE,國內很難,除非你是很小的企業,除非你做關聯交易等等。

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這是我們自己的資金配置是怎么做的,首先四個方面。第一個資金來源,第二個拿到錢之后做資金歸集,同時基于用戶行為的數據風控體系,最后是怎么花出去怎么賺錢,是靠這樣的邏輯。

首先我們是自有資金有一部分融了一個多億的現金,我們自己在轉型之前本身就有幾千萬的自有資金,外部第三方資金供應鏈平臺接入。我主要說的是在風控這一塊,如果你風控做不好,當你在快速增量的時候,可能回到解放前。因為其實融資的時候是這樣描繪的,我可能做三五個分公司之后,把這些打磨好,做好盈虧平衡之后做盈利,然后快速輻射到全國,長三角、珠三角、環渤海,再推進,然后走出國門和投資人談,投資人覺得可以很漂亮,干吧,我把錢投了。投完之后,我們服務全國的時候,有復制能力嗎?測算過每一家分公司一年盈虧平衡點嗎?如果沒有這么做,停止,修煉好內功,再做快速復制的事情。還有你測算過彈藥庫打多久嗎?今年大家只是覺得冷而已,明年才是真正的寒冬。因為從1997、2008之后,每十年一個周期,這個周期馬上到了,如果我們作為職業經營者,不做好百分之兩百的準備,還是跟投資人拍板,百分之兩百、三百、五百增幅的話,你的股權可能會被對手全部稀釋完畢,不是稀釋,是叫蠶食。所以說放下幻想,修煉好內功,準備打仗。

我只說一個數據,資金的周轉率,這個事是最具有說服力的數據。我們以前時候月資金周轉率3到4次,我們提高了一點4到5次。不要小看4到5次背后的意義,因為他可能是我們內部各個協同部門全力拼命拼出來的,同時這是凈利潤,也就是提高了20%的凈利潤。我相信每個經營者聽到這個數據之后,會很興奮,因為他邊際效應逐步體現出來,讓我們企業良性發展、良性循環。現在可能是在虧損,當你做好資金管理和資金配置之后,可能慢慢走向盈利,當你現在盈利三千萬、兩千萬的時候,可能實現企業的二次曲線。最后到五千萬,讓上市公司看得上的時候,你再考慮并購。海外企業的商業邏輯和國內還是有區別的,他們很多海外上市公司,對B2B產業互聯網還看不懂,還停留在概念階段。

所以說丟掉幻想、準備打仗,謝謝大家!

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